Bedriftsdemokrati

I dag må vi kunne se dette som et tidlig – og tydelig – trekk i retning av et internt bedriftsdemokrati. Med historiens klargjørende lys trer det fram som enda et element i det helhetlige, historiske bildet av et selskap som kan påberope seg en posisjon på UNESCOs verdensarvliste.

Mye kan peke i retning av at det ikke skulle bli slik – snarere at bedriftens indre liv skulle preges av mangel på tillit og harmoni. Bakgrunnen fra 1930-tallet, med en voldelig arbeidskonflikt ved Menstad og fem turbulente krigsår, var tung last å bære med seg.

De store trekk i utviklingen av Norge etter andre verdenskrig slo også inn i Hydro. Hovedstrømmene i samfunnet slo inn med tyngde i perioden 1945-55/60. Samfunnet skulle gjenreises. Streik og arbeidskonflikter passet dårlig inn i dette bildet. Men landet var fullt av indre spenninger – alt fra boligmangel, store økonomiske og sosiale forskjeller til landssvik-oppgjør og kniving mellom kommunister og sosialdemokrater om makt og kontroll i fagbevegelsen. Og en internasjonal himmel hvor det ikke var mulig å avverge at storpolitikken kunne slå inn både i arbeidsliv og familieliv.

Med sin størrelse var Hydro et selskap hvor det lå godt til rette for et høyt konfliktnivå. Selskapet trengte å avstemme relasjonene mellom ulike fagforeninger. Det trengte å jevne ut ulikhetene i lønns- og arbeidsvilkår mellom arbeidere og funksjonærer, dag- og nattarbeidere mm. Ikke overaskende slo flere av konflikttemaene ut i full blomst, men de lot seg bearbeide og løses. Likevel; at det etter hvert ble vanlig å omtale selskapets ansatte som «Hydro-familien», påkaller interesse.

Professor Einar Lie mente i bokverket om Hydros historie at man finner det mest spesielle og utpregede ved Hydro i selskapets eier- og styringsstruktur, forhold ved ledelsen og relasjonene mellom ledelse og ansatte. Lie trekker fram at relasjonene mellom ledelse og ansatte ikke bare har vært preget av en helt usedvanlig tillit og samarbeidsform, men at det også har dype historiske røtter: Hydro er et selskap som har måttet ta et stort ansvar for oppbyggingen og siden nedbyggingen av lokalsamfunn.

At det utviklet seg et tillitsfullt samarbeid mellom ledelse og ansatte er en viktig del av dette. Herøya Arbeiderforening (HAF) kom til å spille en sentral rolle – på godt og på vondt.

Et annet særtrekk ved Hydro var at selskapet i 1957 opprettet sitt eget senter for intern opplæring. Brattrein på Notodden ble brukt til mange formål, ikke minst til skolering av tillitsvalgte. Samtidig var dette en sosial arena som ga gode muligheter til å styrke de indre samholdet i selskapet, uavhengig av den enkeltes stilling og posisjon.

I andre halvdel av 1960-tallet sto Hydro overfor en rekke utfordringer, både i markeder, teknologisk – og økonomisk. Skulle selskapet være med i oljeleting i Nordsjøen, trengte det penger, som igjen var betinget av at lønnsomheten var rimelig god. Bemanningen måte ned. De tillitsvalgte så klart nok hva det handlet om. De fant et ståsted hvor de var beredt til å bytte økt produktivitet mot økt lønn.

En kan gjerne si at HAF-lederen Tor Halvorsen og den nye generaldirektøren fra 1967, Johan B. Holte, og tillitsforholdet mellom dem var bunnplanken som samarbeidet ble bygd rundt. Historikere som har arbeidet med dette temaet, mer enn antyder at alliansen mellom Herøya og hovedkontoret utviklet seg i et for høyt tempo for Hydros øvrige virksomheter. Noen år seinere fulgte nye arbeidskonflikter, men interessant nok var det ikke slik at de såkalt «ville streiker» i norsk kjemisk industri rundt 1970 forplantet seg inn i Hydro.

Krav om at arbeidstakerne skulle ha større makt til å styre bedriftene de arbeider i, sto det sterk politisk strid om i 1970-årene. De mest vidtgående kravene førte ikke fram, men vi fikk en rekke lovbestemmelser om at arbeidstakerne skulle ha medbestemmelsesrett.

Internt i Hydro har det vært sagt at selskapet bare trengte å gjøre noen mindre justeringer da loven om arbeidsmiljø trådte i kraft i 1977. Selv om den lovbestemte retten til styrerepresentasjon for ansatte var kommet på plass fem år tidligere, var jo dette allerede innarbeidet gjennom flere tiår i Hydro. Hydro kunne for sin del utdype det indre demokratiet med bedriftsutvalg og arbeidsutvalg med flere formelle kontaktorganer. De fleste av lovens pålegg var allerede innarbeidet i selskapets interne rutiner.

I 1980- og 1990-årene ble den nordiske modellen ofte kritisert for å være lite fleksibel og ineffektiv, men etter år 2000 har Norden fått større internasjonal anerkjennelse for sine evner til å kombinere vekstkraftige økonomier med små forskjeller i levekårene.

I nyere tid er striden om medbestemmelse for arbeidstakerne stilnet av. Etter år 2000 tok temaet bedriftens indre demokrati en ny retning: krav om kjønnsbalanse i bedriftenes styrer. Her har Norge vært et internasjonalt foregangsland. I 2003 vedtok Stortinget at det skal være minst 40 prosent av begge kjønn i styrene i allmennaksjeselskap. Selskaper som ikke tilfredsstiller disse kravene, blir nektet registrert i Brønnøysundregistrene.

Historisk er arbeidslivspolitikken nær knyttet til industrialiseringen i andre halvdel av 1800-tallet. Arbeidsforholdene i den nye industrien fikk lenge utvikle seg nokså fritt, men loven om tilsyn med arbeidere i fabrikker av 1892 innebar et skifte. Denne loven forbød blant annet barnearbeid og begrenset adgangen til nattarbeid og helgearbeid. Loven av 1892 gjaldt bare arbeidere i fabrikker, og den regulerte bare visse sider av arbeidsmiljøet.

Gradvis er lovgivningen på dette feltet blitt utvidet til å gjelde arbeidstakere i alle næringer. Flere sider av arbeidsmiljøet er blitt regulert, slik som vern mot usaklig oppsigelse og mot diskriminering, rett til ferie og foreldrepermisjoner og forebygging av helsefarlig arbeidsmiljø. Reglene er i dag samlet i arbeidsmiljøloven av 2005.

Utforming av denne politikken har til dels skjedd gjennom internasjonalt samarbeid, særlig gjennom FNs internasjonale arbeidsorganisasjon (ILO). Den ble opprinnelig stiftet i 1919. I dag utgjør imidlertid EØS-avtalen, som trådte i kraft i 1994, den viktigste form for internasjonalt samarbeid om arbeidslivspolitikken.

Mye av den norske lovgivningen på området er nå tilpasset EUs regler. De består både av minimumsregler for arbeidsmiljø og arbeidstakerrettigheter og regler for et felles arbeidsmarked i EU-området. De innebærer at borgere fra EUs 28 medlemsland, samt Sveits, Island og Liechtenstein, fritt kan søke arbeid i Norge med de samme rettigheter som nordmenn.

Kilder:

Lie, Einar: Oljerikdommer og internasjonal ekspansjon (Pax forlag, 2005).

Johannesen, Finn Erhard, Asle Rønning, Pål Sandvik Thonstad: Nasjonal kontroll og industriell fornyelse: Hydro 1945-1977. (Pax forlag, 2005).